Erfahrungswissen beim Mitarbeiter- oder Unternehmerwechsel transferieren

Ein kurzes Kapitel klassisches Wissensmanagement. Ein Mitarbeiter verlässt das Unternehmen, ein anderer übernimmt seine Aufgaben. Ein “professionell geführtes strukturiertes Interview mit anschließender Dokumentation” kann helfen, die Erfahrungen, das implizite Wissen des ausscheidenden Mitarbeiters, zu erfassen. Dadurch verkürzen sich Einarbeitungen. Nebenbei wird der Blick für die internen Prozesse hinter den Kulissen geschärft. Und im günstigsten Fall entsteht noch mehr, eine Verabschiedungskultur, “deren Wertschätzung auch mithelfen kann, den kontinuierlichen Wissensaustausch im Team zu fördern.”

Ich sage hier ganz bewusst “klassisches Wissensmanagement”, weil zwar darauf hingewiesen wird, dass es eine Menge anderer Methoden gibt, “um Wissen (auch implizites) auf mehrere Köpfe zu verteilen”. Von Kollaborationsplattformen (Enterprise Social Networks), netzgestützten Communities oder Working Out Loud ist jedoch nicht einmal am Rande die Rede …
Steffen Doberstein und Klemens Keindl, Community of Knowledge, 26. Oktober 2016

Nuts and Bolts: Working Out Loud: What’s In It for Organizations?

Neben John Stepper ist es vor allem Jane Bozarth, die sich die Arbeit mit und über “Working Out Loud” auf die Fahnen geschrieben hat. Traditonelle Methoden des Wissensmanagements sind aus ihrer Sicht zu bürokratisch und (oft) lebensfern. “Narrating work, showing work, or working out loud”, so schreibt sie einleitend, “helps us capture not just what gets done but how things get done.” Dann zählt sie auf, welche Vorteile WOL Organisationen brinen kann:

“- Increased efficiencies …
- Preserving institutional knowledge …
- Improving public perception and awareness of work and effort …
- Reducing space between leaders and others …”

Jane Bozarth, Learning Solutions Magazine, 6. September 2016

Wissenstransfer in Firmen: Teilen macht klüger

Ein interessanter Artikel, der die Ergebnisse einer Befragung von 600 Führungskräften darstellt. Folgende Punkte habe ich mir notiert:

- Erfahrungswissen ist nicht gleich Erfahrungswissen: Unternehmen müssen immer wieder bestimmen, welche Erfahrungen weitergegeben werden sollen (und welche nicht).
- Es gibt personenzentrierte und faktenorientierte Methoden des Wissenstransfers: Erstere werden geschätzt, Letztere praktiziert.
- Komplexere Methoden (z.B. Online-Netzwerke oder Communities of Practices) werden nur von einer Minderheit angewandt.
- Führungskräfte stellen laut eigener Auskunft viel Raum und Zeit für den Erfahrungsaustausch bereit. Doch eine systematische Verankerung (Anreizsysteme) oder Evaluation wird nur aus einer Minderheit der befragten Unternehmen zurückgemeldet.

Kurz: Zwischen Theorie und Praxis klafft eine große Lücke. (via Christoph Schmitt)
Stefan Mair, Handelszeitung, 1. August 2016

implementing network learning

Harold Jarche erklärt dann doch nicht, wie man “network learning” einführt. Dafür stellt er sein “network learning model” noch einmal vor, das aus meiner Sicht genau beschreibt, wie wir uns heute zwischen Projektteams, Communities of Practices und sozialen Netzwerken bewegen. Wenn man diese Ebenen einmal wahrgenommen hat, kann man beginnen, sie effektiv zu nutzen - sowohl aus Perspektive der Organisation als auch aus der des einzelnen “knowledge artisans”, wie Harold Jarche den Wissensarbeiter gerne nennt. Wie die Ebenen zusammenspielen, wenn es um neue Erfahrungen, Ideen, Meinungen, Beziehungen und Konzepte geht, beschreibt dieser Artikel.

“The essence of my network learning model is that knowledge flows between individuals engaged in doing work and sharing with their communities and social networks. In the model I show that working out loud comes from our work, while PKMastery is how individuals take control of their professional development.”
Harold Jarche, adapting to perpetual beta, 10. August 2016

bring your own network

Vernetztes Arbeiten und Lernen bedeutet: Zu den Kompetenzen, die ich mitbringe, gehören auch die Netzwerke, in denen ich mich bewege, denen ich folge und mit denen ich Informationen teile. “When work is learning, and learning is the work, organizations need to look at how good people are at actively engaging in learning networks. The network they bring may be much more important than the individual skills they have.”
Harold Jarche, adapting to perpetual beta, 4. April 2016

KOA023 Führung im 21. Jahrhundert

Gerade wenn etwas so leicht und ungezwungen daherkommt, steckt meist eine Menge Arbeit dahinter. Ulrich Schmidt und Simon Dückert haben also wieder Zeit investiert und informieren uns über ihre letzten Konferenzbesuche (Chaos Communication Congress, LEARNTEC, CeBIT), über den alten Trend Podcasting, über gehirngerechtes und maschinelles Lernen, über das Ende von Social Media (als Konferenz-Thema) und des Wissensmanagements (als Anlass für Klassentreffen). Aber vor allem diskutieren sie die “Causa VW” und die Bedeutung einer offenen Führungs- und Unternehmenskultur. 38:05 Minuten.
Simon Dückert und Ulrich Schmidt, Knowledge on Air, #023, 22. März 2016

Die notwendige Emanzipation des Wissensmanagements von der IT

Ein kurzer Artikel, in den Simon Dückert eine Reihe von Botschaften gepackt hat: das 20-jährige Jubiläum der Disziplin Wissensmanagement; die Verabschiedung von Themen wie Enterprise 2.0 und Social Media; das Ende der KnowTech als jährliches Klassentreffen; und schließlich der Appell, jetzt “echte Lernende Organisationen zu entwickeln”.

Beim letzten Punkt zögere ich: Wer wird dem Zielbild der Lernenden Organisation widersprechen? Ist nicht jede Organisation, die sich erfolgeich auf ihrem Markt behauptet, eine Lernende Organisation? Und selbst, wenn wir noch einmal schnell Wikipedia zu Rate ziehen, um zu schauen, was Größen wie Peter Senge mit der Lernenden Organisation verbunden haben: Es gibt auf den ersten Blick nichts, woran wir festmachen können, ob bzw. dass es sich bei der Organisation vor uns um eine Lernende handelt. Zumindest das war bei Enterprise 2.0 (etwas) einfacher.
Simon Dückert, Cogneon Akademie, 18. März 2016

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How to run four concurrent Knowledge Cafés for 100 people

Normalerweise führt David Gurteen Knowledge Cafés mit 20 bis 30 Teilnehmern durch. Im November 2015 stand er vor der Frage, ob das Format auch mit 100 Teilnehmern funktionieren könnte. David Gurteen hat sich der Herausforderung gestellt und beschreibt im Beitrag seine Lösungsidee: vier parallele Cafés mit unterschiedlichen Fragestellungen in einem Raum.
David Gurteen, Conversational Leadership, 14. Januar 2016

you are only as good as your network

Harold Jarche schildert ein Erlebnis aus seinem Beratungsalltag, dann ein Schaubild, das aufzeigt, wie Arbeitsprojekte, Communities und Netzwerke ineinandergreifen (s.u.), und schließlich die Botschaft, dass persönliches Wissensmanagement einen Einstiegspunkt bietet, um sich bewusst und erfolgreich in diesen Strukturen zu bewegen.

“This new world of work means that we all have to constantly dance between our work teams, communities, and networks. But when we are faced with a complex problem it’s too late to start engaging in a community of practice or building a knowledge network. These have to be in place beforehand. This approach is a challenge for many people who are too busy in their own workplace to look outside.”
Harold Jarche, adapting to perpetual beta, 29. Oktober 2015

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Wissensmanagement in der Industrie 4.0

gfwm_201510.jpgIn der aktuellen, zehnten Ausgabe der gfwm THEMEN, versucht Hans-Georg Schnauffer, seit 2014 Präsident der Gesellschaft für Wissensmanagement, auf Handlungsfelder hinzuweisen, die sich durch die Digitalisierung im Kontext von “Industrie 4.0″ ergeben. Er zählt auf: Wissen wird heute verdichtet, wird personalisiert, wird vernetzt, mobil, augmentiert, mechanisiert. Für Hans-Georg Schnauffer unterstreichen die Punkte die Arbeit und die Bedeutung von Wissensmanagern. Zugleich wirft es aber auch die Frage auf: Was hält Wissensmanagement heute eigentlich noch zusammen? Oder: Wenn alle Arbeitsprozesse “wissensbasiert” sind, wo hört Wissensmanagement auf?
Hans-Georg Schnauffer, gfwm THEMEN, Ausgabe 10, Oktober 2015 (pdf)