Tablets in der Ausbildung

Wolfgang Reichelt (Learning Insights) stimmt uns auf das Thema ein: Natürlich können Tablets heute einen wichtigen Baustein einer zeitgemäßen Ausbildung bilden. Aber dafür braucht es ein Konzept, das auf Ziele, Themen, Rollen und Kompetenzen der Beteiligten und die konkreten Rahmenbedingungen vor Ort eingeht. Das Beispiel (Video, 9:21 Min.) des Leverkusener Chemieparkbetreibers Currenta gibt weitere Einblicke.
Wolfgang Reichelt, Learning Insights, 25. November 2020

Bildquelle: © foraus.de

The Top 5 Areas Of Learning To Target

L&D is in constant demand to keep organizations up to speed with the learning they need. But what are the key areas to focus on? And how can you establish a strategy that’s flexible enough to meet an organization’s changing demands?

This post was first published on eLearning Industry.

Udacity’s Final Pivot? From Silicon Valley University to Corporate Training

Udacity, es ist noch gar nicht so lange her, war einer Hoffnungsträger der MOOC-Bewegung. Sebastian Thrun versprach 2012 eine große Zukunft, für MOOCs und Udacity. Aber dann kam der Alltag und mit ihm die Suche nach einem Geschäftsmodell für „offene Online-Kurse“. Von MOOCs im Sinne von „open“ ist schon lange nicht mehr die Rede, stattdessen geht es um Nanodegrees und Partnerschaften mit Unternehmen. Dhawal Shah sieht jetzt Hinweise dafür, dass sich das Unternehmen noch einmal neu positioniert und ganz auf Corporate Training konzentriert, das heute schon 80 Prozent des Umsatzes ausmacht. „It wouldn’t surprise me if in a couple of years, Udacity completely stopped its consumer business and focused solely on enterprises and governments“, schreibt Dhawal Shah.
Dhawal Shah, The Report by Class Central, 10. November 2020

Bildquelle: Udacity

A New Model For Corporate Training: The Adaptive Learning Organization

Analyst Josh Bersin hat wieder Corporate Learning vermessen und dieses Mal unter dem Titel „Adaptive Learning Organization“ (ALO) neu zusammengesetzt. Die einzelnen Bausteine einer ALO lassen sich, so Bersin, in die Bereiche „Sensing“, „Decision-Making“ und „Innovation“ aufteilen:

Sensing – Adaptive Learning Organizations Listen and Manage Data Well …
Decide – Adaptive Learning Organizations Have Good Planning, Governance, and Alignment …
Evolve – Adaptive Learning Organizations Innovate and Experiment …“

Der Beitrag liefert keine neuen Einsichten, und auch der Claim wird bald dem nächsten weichen; aber Aufteilung und Schwerpunkte machen Sinn.

„Many years ago I studied best practices in corporate learning (The High-Impact Learning Organization) and we found that a unique combination of a highly federated operating model, a focus on standardized tools and practices, and a strong expertise in performance consulting were key. Well this year we just completed a massive new study of this topic and the answer is in:  Adaptive Learning practices are now the key to success.“
Josh Bersin, Blog, 6. November 2020

Bildquelle: Josh Bersin

Corporate Learning Camp #CLC20 DA im Rückblick

Karlheinz Pape hat wieder in bewährter Manier das letzte Corporate Learning Camp in diesem Jahr, das #CLC20 DA, zusammengefasst. Von der Vorstellungsrunde, über die Sessionplanung, die informellen Pausengespräche (dieses Mal via Gather.town), die 56 Sessions, ihre Dokumentation (hier bildeten Sketchnotes einen Schwerpunkt), das Abendevent, bis zum Motto „Lernräume gestalten“ und den Gastgeber Merck. 286 Teilgebende hatten sich angemeldet. Wie viele dann in den einzelnen Sessions präsent waren, ist bei der offenen Struktur des Corporate Learning Camps nicht nachzuhalten. 

Was über alle Online-BarCamps zu beobachten ist und was auch Karlheinz Pape notiert: Im Unterschied zum BarCamp vor Ort sind nur wenige die ganze Zeit anwesend. Man wählt sich interessante Programmpunkte und einzelne Sessions aus. Karlheinz Pape sieht hier einen Vorteil von Online-Formaten. Allerdings, so würde ich ergänzen, wird auch das „Gesamtpaket“ BarCamp weniger erlebbar.

Nur am Rande: Mein Oktober war so voll, dass ich kurzfristig entschieden habe, das #CLC20 DA gar nicht zu besuchen. Leider. 
Karlheinz Pape, Corporate Learning Community, 5. November 2020   

CLC Video CLC20 DA – Teaser 2: Laura Krsnik vom Gastgeber Merck

Das nächste Corporate Learning Camp am 29./ 30. Oktober wirft seine Schatten voraus. Hier ein kurzes Interview mit Laura Krsnik, Head of Global Learning bei Merck und Gastgeberin des virtuellen Camps. Das Lernen in Zeiten von Corona, so ihre Botschaft, wird immer individualisierter und digitaler werden.
Kilian Schmelmer, Interview mit Laura Krsnik, Corporate Learning Community, 15. Oktober 2020

Fünf Thesen zur Zukunft des Lernens

Heute bildete „Learning & Training“ den Schwerpunkt auf der ZPE Virtual, der virtuellen Zukunft Personal (über meinen Part als Mitglied des Expertenrats werde ich noch an anderer Stelle schreiben). Die fünf Thesen wurden von Anja Schmitz (Hochschule Pforzheim) und Pivi Scamperle (Schaeffler), stellvertretend für einen ZP ThinkTank, vorgestellt und leiteten so Tag und Schwerpunkt gewissermaßen ein.

Die Thesen sind hier auf den Seiten von Haufe nachzulesen. Sie unterstreichen aktuelle Veränderungen des Lernens und wollen aufzeigen, wohin sich die Reise entwickelt („Lernen 2025“):
1. Digital wird zum “New Normal” und die physische Präsenz wird zur begründeten Ausnahme.
2. Evidenzbasiertes Lernen wird aufgrund der breiten Datenverfügbarkeit zunehmen und die Implementierung wird gesellschaftlich kontrovers diskutiert.
3. Technologie wird in dem Maße den Lernprozess steuern, wie Menschen nicht bereit sind, Eigenverantwortung zu übernehmen.
4. Lernen wird strategisch bedeutsam und beeinflusst das Business-Outcome unmittelbar.
5. Umgang mit der Heterogenität der Lernenden wird zur wirklich, wirklich, bedeutsamen Aufgabe.“

Anja Schmitz unterstreicht im Artikel (und im heutigen Vortrag), dass diese Thesen nicht „gradlinig“ gelesen werden dürfen und sowohl Chancen wie auch Risiken enthalten. An einem Beispiel möchte ich diesen Hinweis unterstreichen:
Das „evidenzbasierte Lernen“ wird hier vor allem auf die Analyse und Nutzung von Daten und Datenspuren bezogen, die heute verstärkt im Rahmen von netzbasierten Lernaktivitäten anfallen. Wenn wir unter Lernen aber die Entwicklung von Menschen mit dem Ziel verstehen, selbstorganisiert in offenen, zukünftigen Situationen zu handeln, wenn wir an Kompetenzen wie Kreativität, Neugierde oder Resilienz denken, dann bin ich etwas unsicher, wie weit „evidenzbasiertes Lernen“ hier greift. Oder ob es hier nicht mehr um die Optimierung und Personalisierung von Lernprozessen und Lernangeboten geht.

Und die dritte These, aber das nur am Rande, ist etwas unglücklich formuliert.
Anja Schmitz, Haufe.de, 14. Oktober 2020    

 

Experimentieren mit Remote: Voller Vielfalt zu einer neuen Lernkultur

Es klingt nach einem großen, internen BarCamp, auch wenn der Begriff nicht fällt: „Die Otto Group hat jetzt erstmals die Remote Learning Days veranstaltet, um Kolleg*innen innerhalb des Konzerns zu vernetzen, von- und miteinander lernen zu lassen.“ Stichworte, die im Artikel fallen: Lernkultur, Integration von Arbeiten und Lernen, Lebenslanges Lernen.

Zwei Aspekte der „Remote Learning Days“ werden hervorgehoben: a) Selbstorganisation: „An zwei Tagen Mitte September 2020 trafen sich mehr als 900 Kolleg*innen aus insgesamt 22 Konzernunternehmen der Otto Group virtuell, um ihr Wissen miteinander zu teilen, um sich zu vernetzen und gemeinsam besser zu werden. All diese unterschiedlichen Menschen aus verschiedenen Ländern der Welt zusammenzubringen, war eine Idee, die eine Gruppe von Mitarbeiter*innen selbstorganisiert in die Tat umgesetzt hat.“

b) Experimentieren: „Eine Blaupause für die Remote Learning Days gab es nicht.“ Also „Learning Days“ im doppelten Sinn!
Kathrin-Luise Fiesel, Zukunft der Arbeit/ Bertelsmann Stiftung, 30. September 2020

Bildquelle: Standsome Worklifestyle (Unsplash)

Agiles Lernen im Unternehmen

Wenn ich heute von „agilem Lernen“ lese oder höre, werde ich neugierig und frage mich: Steht „agiles Lernen“ hier als Schlagwort stellvertretend für „new learning & new work“ oder steckt dahinter eine konkrete Methode, so etwas wie „Scrum fürs Lernen“? In diesen Tagen ist nun ein Buch zum Thema erschienen und damit wieder die Möglichkeit, eine Antwort auf meine Frage zu finden. Und um ein Ergebnis gleich vorweg zu nehmen: Das Pendel schlägt in Richtung Methode und damit „Scrum fürs Lernen“ aus.

Aber der Reihe nach. Das Buch „Agiles Lernen im Unternehmen“ fasst die Erfahrungen aus verschiedenen Forschungs- und Förderprojekten zusammen, an denen unter anderem das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Stuttgart, das TransferZentrum für Neurowissenschaften und Lernen der Universität Ulm und die Beuth Hochschule für Technik Berlin mitgewirkt haben. Es ist als Open-Access-Publikation bei Springer erschienen.

Das Buch hat eine klare Struktur: Zwei Kapitel führen in die Methode und das Format „Agiles Lernen“ ein. Dann folgen sieben betriebliche Umsetzungen. Und dann noch sechs Kapitel, die sich „übergreifenden Themen“ widmen – von den organisationalen Rahmenbedingungen bis zur Frage nach der „Zukunft des agilen Lernens in der wissenschaftlichen Weiterbildung“. Eingebettet sind Buch und Konzept in die bekannten gesellschaftlichen Entwicklungen (VUCA) und die sich daraus ergebenden Anforderungen an neue Formen des Lernens – nämlich „Lernangebote, die ein Abbild der Arbeitswelt der Zukunft darstellen“ (S.17).

Was habe ich aus der Lektüre mitgenommen?

1) Agiles Lernen wird hier als „didaktisches Rahmenkonzept“ verstanden, das sich methodisch bei Scrum, einem Arbeitskonzept aus der Softwareentwicklung, bedient. Das darf durchaus sehr konkret verstanden werden und schließt Prinzipien, Abläufe (Zyklen von Planung, Etappen, Reviews und Retrospektives), Rollen (Lernteam, Auftraggeber, fachliche und methodische Begleitung) sowie zentrale Instrumente (Lernaufgaben und Kanban-Board) ein.

Einerseits gibt „agiles Lernen“ also eine sehr formale, sehr aufwändige Struktur für entsprechende Lernprozesse vor. Andererseits sind Selbststeuerung und „Lernfreiräume“ zentrale Säulen dieses Konzepts. Also: arbeitsintegriert, praxisorientiert: ja; selbstorganisiert und informell: eher nein … 

 

2) Die betrieblichen Beispiele, in denen „agiles Lernen“ erprobt wurde, sind speziell und heterogen. Verschiedene Branchen, unterschiedliche Zielgruppen, wechselnde Lernziele und Themen, mal umfassen die Lernprojekte wenige Wochen, mal zwei Jahre. Kurze Steckbriefe, Schaubilder, aber vor allem die wiederkehrenden Begrifflichkeiten, Rollenzuschreibungen und Prozessschritte bieten einen roten Faden über alle Projekte hinweg. 

Was auffällt: Da sich „agiles Lernen“ konsequent an den Arbeitsprozessen und -anforderungen der Unternehmen ausrichtet, liegen hier auch die größten Schwierigkeiten in der Umsetzung: Wechselnde Arbeitsbedingungen, Arbeitsbelastungen und Prioritäten beeinflussen agile Lernprozesse noch unmittelbarer als die Lernprozesse in klassischen Bildungsformaten.     

3) Die AutorInnen betonen, dass agiles Lernen „eine von vielen möglichen Lernformen“ (S. 101) darstellt. Es muss zum Unternehmen, zur Zielgruppe und zum Thema passen. Geht da noch mehr, könnte man sich fragen? „Agiles Lernen“ als Vision oder Zielbild der Lernenden Organisation? So mutig sind die AutorInnen (noch) nicht, sondern fragen eher nach der sinnvollen Einbettung des Konzepts in die interne Weiterbildung (S. 96).

Abschließend: Was „agiles Lernen“ für mich von anderen Lernkonzepten abhebt, ist die Ausrichtung auf konkrete Arbeitsaufgaben und den Erwerb von Handlungskompetenz, auf iterative Lernschritte sowie auf fortwährende Reflexion erlebter Erfahrungen. Auf der anderen Seite sind es hochstrukturierte, aufwändige Prozesse, die sehr eng mit einer bestimmten Form des Arbeitshandelns verbunden sind. Aber das Buch wird sicher nicht das letzte zum Thema sein …
Jörg Longmuß, Gabriele Korge, Agnes Bauer und Benjamin Höhne (Hrsg.), Berlin: Springer, 2021