Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern

Das Institut für Wirtschaftspädagogik an der Universität St. Gallen und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) haben diese Studie entwickelt. Ihr Ziel ist es, die „neuen [digitalen] Kompetenzen näher zu untersuchen, eine Standortbestimmung vorzunehmen und Handlungsempfehlungen für Personalentwickler abzuleiten, damit diese sich für die digitale Transformation fit machen können.“

Wer sich hier eine kurze Aufzählung digitaler Kompetenzen erhofft, an der sich Personaler orientieren und zügig abarbeiten können, wird enttäuscht werden. Die Studie, eine Auswertung von Experteninterviews und einer Online-Umfrage, liefert vielmehr ein Paket von Aussagen und Ergebnissen, die sich aus verschiedenen Perspektiven dem Thema „digitale Kompetenzen“ nähern. Darunter fallen auch der digitale Reifegrad in Unternehmen, die Einstellungen der Personaler sowie ihr Umgang mit den Auswirkungen der Digitalisierung.

Hier die Zusammenfassung der AutorInnen: „Im Hinblick auf die Digitalisierung in der Personalentwicklung zeigt sich heute folgendes Bild: Die Grundhaltung dazu ist positiv. Leitungsfunktionen sowie höheres Alter und mehr Berufserfahrung korrelieren positiv mit der Einschätzung der Bedeutung von Digitalisierung. Der Fokus der Personalentwickler liegt derzeit eher auf Kulturveränderung und Step-Aside Strategien. Klar formulierte Visionen sowie inhaltliche Ziele für die Entwicklung von Kompetenzen im Hinblick auf die digitale Transformation fehlen dagegen.“

Die entsprechenden Zahlen und sieben Handlungsempfehlungen gibt es – verteilt über zehn kurze Kapitel und 31 Seiten – in der Studie.

Die Studie, so heißt es im Vorwort, soll im jährlichen Rhythmus wiederholt werden. Vielleicht kann man hier noch einen Wunsch und eine Anmerkung loswerden: Zum einen würden kurze Fallbeschreibungen von Personalbereichen, die sich bereits aktiv mit der Digitalisierung auseinandersetzen, helfen, die Zahlen und Selbsteinschätzungen etwas greifbarer zu machen. Die Anmerkung: Das Modell der Augmentationsstrategien bildet eine interessierte und differenzierte Vorlage für die Beschreibung unterschiedlicher Handlungsoptionen von Personalern. Als Grundlage einer Onlineumfrage wirkt es sehr ambitioniert.
Sabine Seufert, Josef Guggemos, Christoph Meier und Kai H. Helfritz, Institut für Wirtschaftspädagogik/ scil an der Universität St. Gallen und Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), Oktober 2018

Bildquelle: rawpixel (Unsplash)

„Personaler werden gebraucht wie nie zuvor“

Noch ein aktueller brand eins-Artikel. Die Botschaft: Die Entwicklung digitaler Kompetenzen ist kritisch, und Personaler können hier einen wichtigen Beitrag leisten. Ob es dafür einen „Digitalisierung und Industrie 4.0 Führerschein“ braucht? Wahrscheinlich nicht, aber der Interviewte leitet ein Innovationszentrum, das digitale Kompetenz „verkauft“.

„Was muss einer, der digital kompetent sein will, wissen und können?

Er muss vernetzt und ganzheitlich denken können, also die Zusammenhänge in der gesamten Wertschöpfung verstehen – nicht nur seine eigene Aufgabe. Starke Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten und interdisziplinäres Verständnis sind gefragt. Der Techniker muss die Geschäftsmodelle des Unternehmens verstehen, der Kaufmann die Herkunft der Daten für neue Dienstleistungen nachvollziehen können.“

Stefan Scheytt, Interview mit Philipp Ramin, brand eins, 9/ 2018

Personalfragen

„Welche Leute braucht man im Zeitalter der Digitalisierung? Und warum kommt Personal von persönlich?“ Diese (und weitere) „Personalfragen“ stellt Wolf Lotter in der September-Ausgabe von brand eins. Sein Plädoyer: Gebt den Mitarbeitern endlich Raum für selbstständiges Handeln, traut ihnen etwas zu, „behandelt sie wie Erwachsene“ – dann klappt es auch mit der Digitalisierung und dem Aufbruch in die Wissensgesellschaft.

Der Text enthält viele kluge Botschaften, auch wenn er die LeserInnen an einigen Stellen unterfordert.
Wolf Lotter, brand eins, 9/ 2018

Das Neue Lernen, der Tod der Personalentwicklung? #ZPAustria18

„Steht die Zukunft der Personalentwicklung auf dem Spiel?“, fragt Herwig Kummer aus Wien. Das Neue Lernen folgt dem Neuen Arbeiten, findet im Arbeitsprozess und in Netzwerken statt, selbstgesteuert und eigenverantwortlich, ist geprägt durch User Generated Content und Content Curation. Kann die Personalentwicklung überhaupt „Neues Lernen“? Oder will sie lieber die Kontrolle über die organisationalen Lernprozesse behalten, um auch in Zukunft Orientierung und Qualität zu gewährleisten? Das möchte Herwig Kummer gerne diskutieren, zum Beispiel auf der Zukunft Personal Austria (#ZPAustria18).
Herwig Kummer, personaleum, 16. Oktober 2018

Bildquelle: Tama66 (pixabay, CC0)

So geht Qualität in der Weiterbildung

Anne Dreyer hat ihre Doktorarbeit über „Qualität im betrieblichen Bildungsmanagement“ geschrieben (hier geht’s zum Download der Arbeit). In diesem Beitrag zeichnet sie nach, was sie zu diesem Thema geführt hat und zu welchen Ergebnissen sie in ihrer Arbeit gelangt ist. Weiterbildung als Managementsystem und -aufgabe zu begreifen, bildet ihre Prämisse und zugleich die Rahmung für die „Qualitätsfrage“. Doch was heißt Qualität in der Weiterbildung? Welche Perspektiven und Interessen gibt es, wenn es um Qualität geht? Was sind Qualitätsmodelle und -kriterien?

Die Beantwortung dieser (und weiterer) Fragen führt sie zu einem Lernnutzenkonzept, das im Beitrag kurz angerissen wird. Entsprechende Qualitätskriterien für die Praktiker sind in der Arbeit aufgeführt. Die ausführliche Summary kommt jedenfalls ohne Begriffe wie Kompetenz, Agilität und Change aus. Das macht neugierig.
Anne Dreyer, Bildungsmanagement.guru, 6. September 2018

Bildquelle: Shannon Kringen (flickr, CC BY-SA 2.0)

Wie agiles Kompetenzmanagement zur digitalen Transformation gelingt – und warum es eigentlich nicht mehr um Kompetenzen geht

Bei der Analyse folge ich dem Autor: Ob unternehmensweite Kompetenzmodelle auch in Zukunft als Richtschnur für alle HR-Prozesse dienen werden, darf hinterfragt werden. Sie sind in ihrer Entwicklung oft (zu) komplex, in der Umsetzung (zu) schwerfällig und in der Anpassung (zu) wenig flexibel. Kurz: Sie passen nicht zum Zielbild agiler Organisationen.

Im zweiten Teil des Beitrags, in dem sich Begriffe wie „neues“ oder „agiles“ Kompetenzmanagement finden, wird es mir allerdings etwas zu bunt. Ob Kundenfokus, Problemfokus oder Zweck: oft fehlt der direkte Bezug zum Kompetenzmanagement. Es sind noch Versatzstücke, die nicht viel zusammenhält.
Joël Krapf, JK – Growing Together, 13. August 2018

An Entirely New World of HR Technology: HR In The Flow of Work

Der Experte wirbt weiter für seinen „in the flow of work“- Trend: wieder eine neue Generation von HR-Systemen und Tools. Aber dieses Mal kommen sie nicht mit dem Versprechen daher, die „eine“ Lösung zu sein, sondern ordnen sich – einladend, benutzerfreundlich und zweckdienlich – unseren Arbeitsprozessen und Anforderungen unter:

„We need systems that are intelligent, useful, and accessible in the flow of work. This means no longer logging into the “talent management” or “learning system” but using these systems in our every day lives, accessing information on a mobile app, getting messages from Slack or another messaging system, or even communicating with the HR systems through a conversation on our phone.“
Josh Bersin, joshbersin.com, 29. Juli 2018

It’s Employee Experience, stupid – Ein Rückblick auf die Keynotes des HR Innovation Days 2018

Ich hatte den „HR Innovation Day“ bisher nicht auf dem Radar, deshalb bin ich nur zufällig auf diesen Beitrag gestoßen. Peter M. Wald versucht hier im Rückblick, die Veranstaltung auf einen zentralen Trend zu bringen und entscheidet sich für „Employee Experience Management“. Ein Paradigmenwechsel, so Peter M. Wald, mit dem „das Erleben und die Erfahrungen der Mitarbeiter/innen mit der Personalarbeit … in den Mittelpunkt der Betrachtung“ rücken. Und er verlinkt die Slides zur Keynote von Kai Liebert (Head of Global Learning Campus, Siemens AG): „Pizza, Big Bang und Corporate Learning – oder was hat Lernen mit Künstlicher Intelligenz, Algorithmen und ‚Mechanical Turks‘ zu tun?“
Peter M. Wald, Leipziger-HRM-Blog, 10. Juli 2018

Bildquelle: HRM – HTWK Leipzig, SlideShare

 

Corporate (E-)Learning in Zeiten der digitalen Transformation

Christoph Meier hat einen Beitrag online gestellt, der für das Handbuch E-Learning, herausgegeben von Karl Wilbers, entstanden ist und den er gemeinsam mit Daniela Bäcker und Sabine Seufert (alle Universität St. Gallen/ scil) verfasst hat. Der Artikel stellt eine umfassende Übersicht über ein zeitgemäßes Leistungsportfolio betrieblicher Bildungsdienstleister dar. „Zeitgemäß“ bedeutet, dass Kurse als alleinige Antwort auf alle Qualifizierungsbedarfe schon lange zu kurz greifen. Neben den Standard-Trainings identifizieren die Autor*innen deshalb weitere Modalitäten des Lernens:

– Lernen „On Demand“ mit Bibliotheken und Ressourcensammlungen
– Moderierte Lern- und Reflexionsprozesse im Arbeitsfeld und
– Austausch und Lernen von/ miteinander in selbstorganisierten Gruppen

Anschließend zeigen sie systematisch auf, wie diese unterschiedlichen Lernmodalitäten heute durch digitale bzw. netzgestützte Lernumgebungen, -plattformen und -tools unterstützt werden können.

Was diese Übersicht lesenswert macht: Zum einen habe ich keinen aktuellen Trend oder Begriff entdeckt – von MOOCs, über BarCamps bis WOL -, dem die Autor*innen nicht bereits einen Platz in ihrem Bild von Corporate Learning zugewiesen haben. Zum anderen betten sie ihre Ausführungen in ein umfassendes Geschäftsmodell von Corporate Learning ein. Denn ein erweitertes Leistungsportfolio ist nur die halbe Miete, wenn nicht auch das „Kundenerlebnis“, wenn nicht auch Rollen, Prozesse und Infrastrukturen und nicht zuletzt auch die Ertragsmechanik an die neuen Anforderungen angepasst werden.
Christoph Meier, scil/ Blog, 14. Februar 2018

What are the 3 big HR technology disruptions for 2018?

Auf Josh Bersin habe ich erst kürzlich verlinkt („HR Technology Disruptions for 2018“). Dieser Artikel enthält noch einmal so etwas wie Essenz seines Ausblicks. Er rückt hier vor allem die Bedeutung von Künstlicher Intelligenz für das Personalmanagement und seine Systeme noch einmal stärker in den Vordergrund. Er schreibt: „Nearly every HR technology vendor is now offering “machine learning,” “AI,” or some form of chatbot in their products.“

Es folgen einige Beispiele. Sie wirken zum Teil skurril, zum Teil sehr weit entfernt. Aber vielleicht werden wir uns irgendwann einmal wehmütig an diese Vorboten erinnern:

„Another vendor has an AI tool that can read documentation, identify the “learning” and “micro-learning” embedded in the language, and build a small quiz automatically. Imagine running this software against all your documentation, policy manuals, and safety procedures! It’s an instant “micro-learning” development system.“

Josh Bersin, Inside HR, 6. November 2017

Bildquelle: Markus Spiske (Unsplash)